Частная система здравоохранения, являясь коммерческой и находясь на самообеспечении, вынуждена подстраиваться под условия рынка: возрастающая конкуренция, повышающиеся требования пациентов — потребителей медицинских услуг. Существенной составляющей цены услуги и ее содержания стал сервис в широком смысле этого слова: начиная от материально-технической базы и заканчивая личным отношением каждого сотрудника к каждому пациенту в отдельности. Это то, чему нас никто и никогда не учил, — человеко ориентированный сервис, и это то, за что пациент готов платить.
Обеспечить высокое качество сервиса возможно при условии совместной работы всех сотрудников клиники в одном направлении, их корпоративной осведомленности. Это достигается путем многократного обучения, проведения тренингов, инструктажей, аттестаций медицинского и немедицинского персонала. Это требует постоянной «мобилизации», а результат достигается лишь через несколько лет.
Главный врач и руководитель сети клиник «Страна Улыбок» Светлана Валерьевна Гаек рассказывает на страницах журнала «Стоматология Сибири» об опыте проведения корпоративного обучения.
О стоматологии и психологии
Врачу-стоматологу, практикующему в частной медицинской организации, при всех благоприятных условиях работы (современная материальная база, возможность использования передовых технологий, отсутствие «потока» пациентов и т.д.), порой сложнее, чем врачу в государственном учреждении. Сложнее психологически.
Кого ожидает на прием врач-стоматолог — пациента или потребителя, и где проходит граница между этими понятиями? В частой стоматологии этот вопрос стоит достаточно остро, и даже не с правовой точки зрения, а с психологической.
Существует две крайности — врач-патерналист и врач-делец. В первом случае врач может быть настоящим специалистом в искусстве врачевания, однако, своим словом, настойчивостью, чрезмерной уверенностью может вызвать недоверие клиента. Во втором случае, врач, ориентированный на получение заработка, может забыть о своем прямом предназначении, и выбор метода лечения будет обусловлен в большей степени прейскурантом. А руководителю остается либо заниматься рекламациями, либо проводить дополнительную работу с врачами, корректируя недостатки и культивируя положительные профессиональные и личностные качества.
Такая же работа должна проводиться и с ассистентами. Команда врач-ассистент, особенно если они работают в режиме взаимоуважения, с большей долей вероятности могут оказать качественную медицинскую помощь и качественную услугу. Но не вся ответственность лежит на медицинском персонале.
Обратившись в частную стоматологию, потребитель настроен на получение не только лечения, но и достойного обслуживания. Точнее, если рассматривать в хронологическом порядке, то в первую очередь обслуживания, которое начинается с общения в холле или по телефону. И это работа административного персонала, по воле которого пациент либо будет консультироваться/лечиться в клинике, либо оставит свое намерение.
Работа административного персонала в психологическом плане не менее напряженная, если говорить об администраторе, который работает в режиме «информатора» или «бизнес-единицы»: он заинтересован в развитии клиники, он готов убедить пациента прийти лечиться именно в эту клинику, он в силах разрешать конфликтные ситуации на начальных стадиях. Администраторы несут ответственность за оформление документации, за информирование об услугах, ценах и гарантиях, за прием наличности, за напоминание о последующих приемах и т.д., и это так же оказывает эмоциональное давление. Кроме того, администратор должен работать в команде с медицинским персоналом.
Найти администратора, который соответствовал бы подобным представлениям руководителя, практически невозможно. Эти кадры нужно готовить не один год — обучать, проводить тренинги, периодические аттестации.
О корпоративном обучении
Триада специалистов администратор-врач-ассистент, которые работают по отработанным алгоритмам действий, как единый механизм, способны обеспечить клинику (в том числе себя и другой персонал) доходом, а руководителя спокойствием. Но прежде необходимо организовать работу.
В первую очередь, решение о внедрении новой модели работы в клинике должен принять руководитель. Решение это не является простым, т.к. требует и материальных затрат (фактических и косвенных), и эмоциональных.
Во вторую очередь — обучение персонала клиники должно быть комплексным, корпоративным. Только в этом случае возможно организовать работу по принципу векторного, целенаправленного, возрастающего влияния персонала на пациентов. А это большое конкурентное преимущество.
В-третьих — после обучения в кратчайшие сроки необходимо внедрить в повседневную практику полученные знания. Этот этап наиболее трудозатратный, т.к. предполагает разработку новой, работающей документации, ознакомление персонала с ней и с новыми условиями труда.
В-четвертых — переаттестация сотрудников, периодическое повторение знаний и закрепление навыков.
В сети клиник «Страна Улыбок» мы проходили эти этапы неоднократно. Начинали с простого — с внедрения в практику новых технологий. Обучался не только врач-стоматолог, который фактически эту технологию использует, но и ассистент, который должен знать методику работы, но и администратор, который информирует клиентов о данной услуге. Выпади одно звено — и смысл внедрения новой технологии теряется.
Следующий виток развития — использование вышеприведенных этапов при внедрении системы контроля качества медицинской помощи, не для формальности, а которая действительно работает.
И более высокий уровень — работа по созданию и поддержанию сервиса, который, безусловно, является конкурентным преимуществом.
Как желаемое не принять за действительное
Руководитель, который требует постоянного развития от себя и от своих сотрудников, порой видит реальность сквозь призму своих побед, а порой сквозь призму своих неудач. Но руководитель не вправе принимать решение на основании субъективных оценок, тем более, всегда стоит учитывать, что общество-это не идеальная система, и крайне редко встречаются сотрудники с высоким уровнем самоконтроля.
Систему нужно поддерживать, и для этого существует такой механизм, как аттестация сотрудников, которая позволяет объективно контролировать работу, создавать кадровый резерв, принимать решения об обучении персонала, премировать сотрудников; так же аттестация является законным способом снижения заработной платы за невыполнение профессиональных обязанностей.
Аттестация повышает само- и взаимоконтроль, и т.к. это процедура в нашей сети клиник «прозрачная» и длительная, результаты ее понятны и обычно не вызывают столкновений интересов.
О результатах
В 2016 году сети клиник «Страна Улыбок» исполнилось 5 лет. За это время проведена большая работа — открыто 3 филиала и томографический центр; с ростом сети пополнялся кадровый состав, причем «Страна Улыбок» дала дорогу многим молодым специалистам.
Развитие не только экстенсивное: в практику совместно с коллегами мы внедрили не одну технологию лечения, систему контроля и управления. Большое внимание уделялось и будет уделяться психологическому комфорту в коллективе, формированию корпоративной этики.
